Ledarskap under Coronakrisen
Text: Björn Lindwall, CEO SolidEngineer
Världen har under ca. fyra månader varit utsatt för en av de värsta kriserna i modern tid. I den nuvarande situationen har du som ledare ett ansvar för många människors försörjning och det ställer höga krav på ditt ledarskapet.
Jag har lett organisationer genom ett antal kriser och varit med om flera konjunktursvackor, däribland finanskrisen 2007-2008. Den här krisen är unik i sitt slag. Den är unik på så vis att samhället stängs ner för att hindra en spridning. När jag tänker tillbaka på det som hände historiskt finns det många lärdomar kring ledarskap att göra. Samtidigt har det alltid funnits en ljus framtid att se fram emot. Nu har Sverige drabbats av Corona-krisen och som företagare har erfarenheter börjat samlas. Jag vill dela med mig av dessa för att komplettera informationen från våra myndigheter. Ledarskapet är otroligt viktigt för att ta tillvara möjligheterna med en ljus framtid även denna gång.
Hantera oro för bibehållen motivation
Det är viktigt att hantera oro och särskilt om det visar tendenser att övergå i generaliserad ångest bland anställda. Oro gör att vi defokuserar på vår egentliga uppgift d.v.s. att trygga arbetstillfällena i den svenska industrin. En del människor blir lättare oroliga än andra. Arbetstillfällen är basen för att vi ska kunna säkerställa en framtida försörjning för våra familjer där hemma. Det är lätt att glömma detta faktum som viktigt förutom att självklart rädda liv samtidigt. Hanteras inte människans oro tappar vi snabbt inspirationen i vardagen, vår ambition minskar och vi blir inte motiverade. Nästa steg är att vi får svårt att hantera våra mål, skapa resultat och i slutändan lycka.
Informationsspridning både hjälper och stjälper
Oro under kriser uppstår ofta p.g.a. avsaknad av realistisk information och en tydlig riktning om framtiden. Under kriser uppstår ofta en infodemi där det blir svårare att filtrera korrekt information som är relevant för den egna verksamheten. Det sprids även osanningar för att skapa publicitet. I dagens samhälle där information sprids snabbt genom sociala medier kan oro utvecklas snabbt genom den egna personalstyrkan.
SolidEngineers strategi genom krisen
Genom att utarbeta en plan kan du hantera alla områden i företaget som påverkas. Som företag valde vi att fokusera på tre områden:
1. Informationshantering
2. Människa & Arbetsplats
3. Fokus på arbetstillfällen & Intäkter
Informationshantering
Saklig och opolitisk information blev ryggraden i vår strategi. Varje dag söker vi av ett antal fördefinierade informationskällor för att trygga korrekt information. Detta hindrar inte att vi även söker av samhället på desinformation för att kunna bemöta denna direkt. Vi valde att bevaka källor från myndigheter, advokatbyråer, olika myndigheter inom EU, svensk sjukvårdsstatistik och banker. Detta har gett oss en bra samlad bild av hur samhället omkring oss utvecklas löpande. Vi träffar personalen dagligen i videomöten samt en gång i veckan i ett längre videomöte.
Med en samlad informationsbild kan ett företag slå fast en prognos för hur länge krisen bedöms pågå. Detta blir en otroligt viktig pusselbit för att hantera just oro. Vi gjorde bedömningen att krisen beräknas pågå fram till slutet av maj. Oavsett om detta i slutändan blir sant eller inte blir det vårt nuvarande riktmärke för all planering. Vi har ett tydligt mål att rikta vårt gemensamma arbete mot vilket driver vår motivation som företag. Om ny information kommer bedömer vi denna, förnyar analysen och uppdaterar vår prognos. Alla vet att detta är en process vi lever i men vi har ändå ett gemensamt mål med vårt arbete och hur länge vi måste hantera denna speciella situation.
Människa & Arbetsplats
Aspekten psykisk ohälsa tas i beaktande genom tvärfunktionella team
När Folkhälsomyndigheten rekommenderade att arbeta hemifrån gjorde vi bedömningen att även aspekten med psykisk ohälsa borde hanteras i arbetsmodellen för oss. Därför valde vi att inte sända hem alla anställda. Vi valde att dela upp företaget i två tvärfunktionella team som var helt åtskilda på både arbetsplatsen och privat i syfte att hindra smittspridning mellan dessa två team. Genom att teamen var just tvärfunktionella kunna vi löpande upprätthålla samtliga funktioner på kontoren. Genom att växla dessa team en gång i veckan får vi alla anställda att kunna se fram emot den löpande förändringen som sker på arbetsplatsen. Vi märkte att redan efter ett par dagar hemma uppstod utmaningar för t.ex. barnfamiljer och singelboende. Det är inte enkelt att kombinera undervisning, fritid, vuxenliv, jobb under snart dygnets alla timmar. En arbetsmiljö som inte erbjuder variation inbjuder till tristess. Det utvecklas till en ohållbar situation som bjuder in till problem. Du får inte glömma att de flesta aldrig arbetat som egenföretagare hemifrån och är således inte vana vid den miljön.
Resor i tjänst och till/från arbetsplats
Initialt inrättade vi regler för resor i tjänsten och dessa blev allt snävare med tiden d.v.s. vi införde ett totalt reseförbud i tjänsten. Vi införde även rutiner för hur vi hanterar den anställde utifrån att andra familjemedlemmar reser. Transporter mellan hemmet och arbetsplatsen hanterades genom att vi förbjöd offentliga transporter. Detta blev möjligt genom att företaget ställde företagets bilar till förfogande för personalen utöver samåkning med dom som har privata bilar. Vi införde även krav på bilburen transport till kundbesök runt om i landet. Samma krav som vi har på vår egen personal tillämpades på våra besökare.
Kartläggning av sjukdomsbild
Vi inrättade en process för att löpande följa hur sjukdomsbilden i vår egen personal utvecklades, barn hemma samt nära anhöriga. Vi valde att klassificera dessa grupper inom tre kategorier: 1) Misstänkt Corona 2) Allmän sjukdom 3) Resesituation. Här uppstår givetvis frågor som berör individens behov av integritet. Här blir dialogen med personalen viktig och ödmjukhet krävs. Därför gavs den uppgiften till en person i ledningsgruppen och som utövade sekretess på den information som löpande följdes upp. Endast slutsatser och statistik som inte var personbunden kommunicerades utanför statistiken. Genom att följa detta löpande kunde vi hela tiden se hur den potentiella smittbilden utvecklades kring företaget.
Städrutiner skärps
För att hindra smittspridningen förändrade vi företagets städrutiner och dubblade insatsen över veckan och satte in desinficering av kök, toaletter, handtag och arbetsytor under helgen.
Bibehåll arbetsplatsens sociala funktion
Vi har lärt oss att arbetsplatsen fyller en otroligt viktig social funktion som måste hanteras. Vi inrättade en rutin med videofika kl. 10:00 varje dag. Det skapade samhörighet där alla har möjlighet att sprida glädje. Våra chefer fick uppdraget att stämma av med alla medarbetare dagligen så att alla känner sig sedda löpande under arbetsveckan. Arbete hemifrån ställer krav på att arbetstiderna upprätthålls. Det är så lätt att glömma att man inte är ledig och blanda ihop arbete och fritid. Vi behandlade den fysiska arbetsmiljön så att arbetsmöbler t.ex. arbetsstol från kontoret kunde tas hem om nödvändigt. Detta för att i mesta möjliga mån skapa ergonomiska arbetsplatser även hemma då de nu nyttjas under längre perioder.
Involvera medarbetarna
En del av ett aktivt ledarskap är att engagera medarbetarna i företagets förhållningssätt till situationen. Fråga gärna medarbetarna vad verksamheten saknar för att ta nästa steg. Detta skapar engagemang och vi använder allas kompetens nära verkligheten.
Fokus på arbetstillfällen & Intäkter
När människor inte känner av den löpande aktivitetsnivån kan en känsla av en avstannad verksamhet spridas. Därför måste ledarskapet vara närvarande hela tiden för att påminna om vad som är viktigt och som säkerställer våra jobb under en viktig period. Det är lätt att som ledare bli uppslukad av alla praktiska problem som uppstår och tappa fokus på uppföljning av de ekonomiska så viktiga mätetalen. Erfarenheten säger att det är bra att öka frekvensen av löpande uppföljningar av de finansiella mätetalen i form av utfall mot budget. Om budgeten blivit helt orealistisk är det dags att definiera nya mål och arbeta mot dessa. Kassaflödet för den av er definierade längden på krisperioden i samhället är något som många missbedömer. Ställ kassaflödet mot en aktiv scenarioplanering. Satsa inte bara på ett tänkbart scenario för perioden utan arbeta med flera parallella scenarios så har ni fortsatt handlingskraft med större flexibilitet.
Balansera realism och optimism – sanning och transparens i alla lägen
Ledarskap i en krissituation handlar om att balansera realism med optimism. Du får med dig din organisation genom att vara transparent och hålla dig till sanningen i alla lägen. Det skapar förtroende för den strategi du driver och engagerar medarbetarna kring.
